「二」

在斯坦福大學(xué)留學(xué)期間，張文中也經(jīng)常逛Costco?；貒?，他創(chuàng)辦物美，按照Costco的預(yù)算體系，在物美內(nèi)部建立了一套嚴(yán)格的預(yù)算制度。

張文中有Costco情結(jié)，在世界級零售商里，他最推崇Costco：“它是真正對沃爾瑪構(gòu)成挑戰(zhàn)的。”前家樂福發(fā)展總監(jiān)丁利國在2000年被張文中挖去物美做大賣場，他跟張文中經(jīng)常探討Costco的模式是否能在國內(nèi)普及。張文中去美國拜訪過Sinegal，想跟Costco談合資。“當(dāng)時兩人互通郵件談到合資，但后來Sinegal否定了這個想法，他覺得時間不到，中國那時候還沒有中產(chǎn)階級。”丁利國對《中國企業(yè)家》回憶道，Costco想進入中國，早年調(diào)研過國內(nèi)市場，但當(dāng)時的結(jié)論并不樂觀。

Costco的選址、會員費和量販制的銷售模式?jīng)Q定了其定位是中產(chǎn)階級家庭消費。與宜家類似，消費模式基本上就是停車——購物——離開，通常不會再去其他場合，Costco同時會配備快餐廳和加油站滿足顧客的基本需求。一套獨立的house，兩個小孩、一條狗或一只貓——這是典型的Costco用戶。

而2000年左右的中國家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車保有率低。在生活消費上，人們偏向市中心的中小型賣場。

社會消費訴求和中產(chǎn)階級的數(shù)量，都不足以支撐起Costco的會員制倉儲量販制商業(yè)模式。即使是率先進入中國的沃爾瑪，1996年到2005年這十年，在中國也只開了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。

上個世紀(jì)90年代國內(nèi)有過一則會員制超市普爾斯馬特失敗的案例。普馬也是Sol Price兄弟創(chuàng)辦的Pricesmart的中國加盟商。但會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。普馬顯然違背了這一規(guī)律。“它是在一個錯誤的時間點上產(chǎn)生的零售行為，失敗的主要原因，除了資金鏈斷裂，我覺得最主要的就是時間點不對。”天貓創(chuàng)始總經(jīng)理黃若(花名黃藥師)告訴《中國企業(yè)家》。

除了社會消費環(huán)境和缺乏會員制發(fā)展的土壤之外，Costco進入中國也會面臨山姆會員店的競爭。沃爾瑪是最早進入中國的外資零售企業(yè)之一，在中國搭建了穩(wěn)定的供應(yīng)商和全國物流系統(tǒng)。而好的零售商，核心競爭力，都在供應(yīng)鏈和物流。Costco到中國來面臨著物流成本和供應(yīng)鏈的壓力，包括倉儲管理等一系列復(fù)雜的工作。“Costco的商品優(yōu)勢來自于其強大的采購體系，會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等，要求非常高。”丁利國對《中國企業(yè)家》表示，物美這么大的企業(yè)研究會員制超市這么多年都沒有成功，最大的短板就是因為國內(nèi)的供應(yīng)鏈難以搭建。

2015年8月10日位于北京朝陽管莊的物美尚佳會員店開張，但開業(yè)當(dāng)日遭遇了商品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。盡管物美在開業(yè)之前已經(jīng)從山姆會員店、麥德龍等會員店業(yè)態(tài)的零售商挖了一批人，但山姆多年的經(jīng)驗和供應(yīng)鏈優(yōu)勢卻是物美尚佳會員店兵敗的主要原因。

進入其他國家時，Costco首先面臨的問題就是：除了美國本土供應(yīng)鏈支持外，當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商從哪來?如果短期內(nèi)無法靠會員費支撐利潤，資金怎么保證?即使是在受美式消費文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個階梯的中國臺灣，最初也面臨虧損的問題：Costco在臺灣的高雄分店，前5年都沒有賺錢。

張嗣漢(Richard Chang)曾任好市多臺灣分公司的總經(jīng)理，現(xiàn)擔(dān)任Costco亞洲區(qū)總裁。在最初開拓臺灣市場的五年里，他發(fā)現(xiàn)，并不是所有消費者都能接受會員制。當(dāng)時很多人建議他：為什么不干脆取消付費會員制?“不賺錢時，你會聽到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅持。”張嗣漢說。

他把這5年當(dāng)成是在教育消費者“付費會員制”與“大包裝銷售”的價值，因為如果受到虧損的影響，就一再改變定位，在量販與零售之間舉棋不定，反而會讓原本認(rèn)同Costco的會員無所適從。

而Costco從一開始就很清楚自己所要服務(wù)的人群。黃若對《中國企業(yè)家》說：“當(dāng)所有人都在強調(diào)要服務(wù)好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”

這也是對黃若來說終身受用的一句話。去阿里之前，黃若在麥德龍負(fù)責(zé)中國區(qū)采購。麥德龍也是會員制倉儲賣場，但主要針對B端客戶。公司內(nèi)部有一個習(xí)慣：在全球二十幾個國家招高管時，每個高管都要被派去總部跟著CEO吃喝拉撒一個禮拜，彼此加深了解，也有助于每個國家的高管們理解麥德龍的文化。“那一個禮拜之內(nèi)，我學(xué)會了幾句終身受用的話，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么樣的大生意，很快就會進入死胡同。”

「三」

黃若與Costco打交道是在2008年，Costco正第二次尋求是否進入中國。當(dāng)時黃若還在阿里做天貓商城，Costco委托獵頭找到他，問他是否有興趣做中國區(qū)CEO，把中國市場做起來。“我當(dāng)時給他們提了一個意見，如果想進入中國，建議還是先做線上，因為線上還有一些機會。”黃若對《中國企業(yè)家》說。

但當(dāng)時，傳統(tǒng)零售企業(yè)中，很少有人重視電商;2008年后的中國電商，迎來了一輪跳躍式發(fā)展，洗牌后淘寶和京東開始崛起，但對國外企業(yè)來說，他們往往很難跟得上中國電商快速發(fā)展的節(jié)奏。

六年后，在美國農(nóng)業(yè)貿(mào)易促進會(ATO)的一次會務(wù)上，美國農(nóng)業(yè)署介紹阿里海外業(yè)務(wù)高層和Costco高層見面。天貓國際的跨境業(yè)務(wù)模式讓Costco感覺很新鮮。

過去外資零售企業(yè)入華多半是根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實地選址，跑馬圈地實體擴張，但擴張快投入大風(fēng)險高。而且百思買在中國黯然關(guān)店和Tesco被收購的案例，對想進入中國市場的外資零售企業(yè)來說，也不得不再三權(quán)衡：如果中國區(qū)市場搞砸，股價會受到極大影響。

而通過電商切入中國市場無疑是一種節(jié)省成本的方式：通過阿里平臺上的海量用戶數(shù)據(jù)去分析消費市場偏好，根據(jù)數(shù)據(jù)積累去判斷哪個城市的消費力更強，再有針對性地線下開店，而不是像沃爾瑪家樂福根據(jù)傳統(tǒng)的開店模型去選址開店。

謹(jǐn)慎的Costco最終選擇先由亞太臺灣分公司試水。2014年10月14日，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。

但目前，Costco旗艦店內(nèi)商品有限，沒有生鮮，而Costco商品中最強大的其實是生鮮。“Costco在天貓國際上開設(shè)旗艦店，主要是研究中國市場，把臺灣的一些貨拿過來探一下中國的路，看中國消費者喜歡什么樣的東西。”丁利國說。

而根據(jù)阿里巴巴國際B2C事業(yè)部的計劃，Costco將逐步與阿里巴巴集團旗下包括淘寶、天貓、聚劃算在內(nèi)的零售平臺實現(xiàn)對接，在會員價值以及營銷玩法上有更多嘗試。“在業(yè)務(wù)合作上，以后Costco也想通過天貓超市來合作，把國際供應(yīng)鏈延伸到中國。”天貓國際工作人員告訴《中國企業(yè)家》。

2016年4月，張嗣漢對媒體透露：Costco最快2018年到大陸開店。業(yè)內(nèi)也有聲音說Costco在中國的第一家實體店地址已經(jīng)敲定，將落地上海迪士尼附近。但外資企業(yè)進入中國，首先要搭建團隊，而最早得到消息的一定是獵頭公司。“至少我沒有從業(yè)界的獵頭那兒聽到任何關(guān)于Costco要招人的消息。”丁利國對《中國企業(yè)家》表示。

Sinegal曾表示，如果管理層愿意的話，Costco能進入50個國家：“但是我們不能把我們的管理拋在后頭。此刻，我們認(rèn)為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走。”

以Costco2001年-2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?001年-2002年Costco在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開辟過的市場里。但Sinegal隨后發(fā)現(xiàn)市場還遠遠沒有飽和。為了鞏固已開辟的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開辟的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。2003年新開的25家店里，有68%(15個店)開在已開辟的市場。“這種方式保證了Costco的財務(wù)狀況一直都很好。這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開辟的市場內(nèi)的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。”Sinegal說。

但也有不少人認(rèn)為Costco已經(jīng)錯過了在中國發(fā)展的黃金年代;如果Costco想進入中國，最好的方法其實是并購線下零售企業(yè)。兩年前，百安居倒閉，有業(yè)內(nèi)人猜測Costco會不會接手。因為地理位置、貨架高低和租金對Costco來說都很合適。“當(dāng)時我覺得這可能就是Costco的機會，但沒看到它有接盤的消息，我當(dāng)時覺得有點遺憾。”黃若告訴《中國企業(yè)家》。

任何一個企業(yè)在國際化的過程中，都有兩種思路：一種是全球視野，本地操作，零售企業(yè)中以家樂福為代表;另一種典型如Costco的思路：在Costco管理層那里，只有兩種辦法做生意，要么是Costco的方法，要么就是錯誤的方法。拋開市場環(huán)境不論，這種思路可能也是Costco至今徘徊在中國市場門外的核心因素。