除了小米，Costco(好市多)可能是雷軍談得最興奮的一家公司。

五六年前他去美國出差，同行還有金山軟件CEO張宏江、獵豹CEO傅盛和紅杉資本全球合伙人沈南鵬。一下飛機，曾在美國工作學習了十幾年的張宏江租了一輛車直奔Costco，采購了滿滿一車商品，再一箱箱空運回國;第二天，除了雷軍，所有人都跑去Costco，東西買得太多，每人又順帶買了兩個箱子。

晚上回到酒店，傅盛拉著兩箱東西去找雷軍：“考你一個問題，新秀麗的國際旅行超大號箱子和國內(nèi)旅行大號箱子，這兩個在北京買大概9000塊，你猜在這兒買多少錢?”

“四五千。”雷軍瞅了一眼箱子。傅盛打了個響指：“150美金，人民幣900塊錢，十分之一的價格。”雷軍后來回憶：“它給我的震撼無法用語言表達。”第三天，他早早起床，一個人去了Costco。這是一家連鎖會員制倉儲量販店，主要開在郊區(qū)，跟宜家相似，直接把倉庫當賣場：上貨的叉車飛馳在超市里，所有商品都擺在巨大的倉儲貨架上。

回國后雷軍開始研究Costco：Costco的選址都是圍繞著其商業(yè)模式定位，SKU把控、自有品牌建設和用戶群體的選擇是Costco成功的核心要素。那時候小米剛成立不久，Costco的模式多少被帶入了小米的初創(chuàng)基因中;后來在不少公開演講中，雷軍也開始將小米與Costco作類比。

從創(chuàng)辦起，Costco的商品毛利率從未超過14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%。10.7%是什么概念?以世界零售巨頭沃爾瑪為例，創(chuàng)辦之初，美國零售企業(yè)沒有45%的毛利根本活不下去。沃爾瑪經(jīng)過幾十年“天天平價”的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間。

如此低的毛利率，在中國可能是燒錢的標志。但Costco的凈利潤主要來自會員年費。根據(jù)美國財經(jīng)電臺CNBC的報告，在3億美國人中，Costco的精準消費群體是5000萬中產(chǎn)階級——受過大學教育，擁有家庭，年薪十萬美元以上。研究公司Trefis的報告里寫道：Costco會員的續(xù)費率為90.6%，升級為執(zhí)行會員的人達到了38%，一個會員每年平均會去Costco22次。會員消費信息也是Costco重要的資源之一，據(jù)創(chuàng)始人Jim Sinegal在一次采訪中透露，寶潔一直希望能從他這兒買走顧客名錄。

分析Costco2015年的財報，商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億。會員費的增長直接影響了Costco的凈利潤增長：近五年來，凈利潤同比增長幾乎都維持在10%以上;對比沃爾瑪，在過去的十年時間里，沃爾瑪凈利潤的平均增長率為3%，而Costco則是達到9%。

2003年以來，Costco股價一直穩(wěn)步上漲，最大的一次挫折是美國金融危機期間，2008年5月15日達到74.45美元后一路下挫，并在2009年3月9日達到最低點38.44美元，累計最大跌幅達48%。但隨后Costco股價又恢復了其穩(wěn)健的風格，實現(xiàn)了7年的上行空間，2015年12月8日達到歷史頂點168.87美元。在2005年-2015年十年中，Costco股價漲幅高達322%，相比之下沃爾瑪僅為47%。

好股票很難逃得過巴菲特的注意。早在2000年以前，市場尚未注意到Costco時，巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire HathawayInc.)開始買入Costco的股票，至今持有總發(fā)行股的0.99%。

Costco也是巴菲特的伙伴查理·芒格最喜歡的公司之一，巴菲特曾開玩笑地稱：“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧!”

芒格每隔一段時間就會忍不住跳出來講Costco：“說真的，如果你老在新聞上看到唐納德·特朗普這個大嘴巴，對世界難免失望，這時候不妨想想Costco。”

芒格評價Costco的創(chuàng)始人Sinegal為最令人敬佩的零售企業(yè)家之一。Sinegal曾專門指導過亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)。根據(jù)Brad Stone所著的亞馬遜發(fā)展史傳記《萬貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時代》，2001年兩人有過一次會面，這次會面影響了貝佐斯的持續(xù)關(guān)注點，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價格上。不難看出，亞馬遜的金牌會員制度也是受到了Costco會員費的啟發(fā)。

「一」

Jim Sinegal看上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業(yè)創(chuàng)始人。他跟巴菲特有一點很像：兩個人都不希望被外界太夸大或神化。從襯衫到襪子，Sinegal一身穿著都是Costco的商品;從1983年公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個國家的580家Costco巡店;年薪是一個同等規(guī)模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬美元。

1954年，Sinegal在Fedmart(美國一家折扣零售店)做貨場卸貨員，正是在那時他發(fā)現(xiàn)了自己對零售的興趣。二十世紀五六十年代的美國正迎來新一輪的經(jīng)濟繁榮，國內(nèi)生產(chǎn)總值持續(xù)增長，零售行業(yè)面臨快速增長的機會。

在Fedmart，Sinegal一直升到了副總裁，負責商品和店面運營。1977年從Fedmart出來后又嘗試了其他公司。直到1983年，他和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。

在Fedmart時，Sinegal接觸和了解了其創(chuàng)始人Sol Price的倉儲零售店形態(tài)和理論，他將這種模式應用到了Costco的門店里：商品品類保持在4000種左右，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇;商品的毛利率不超過14%，盡可能地降低價格;收取會員費，主要服務中產(chǎn)階級。

4000種商品中，賣得最好的產(chǎn)品是衛(wèi)生紙，Costco比大多數(shù)零售商更關(guān)心衛(wèi)生紙。它雇傭技術(shù)人員測試了衛(wèi)生紙的厚度、強度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。“你怎么能不愛上一件你銷售的首要產(chǎn)品呢?”Sinegal在采訪中說道。

從成立至今，Costco的每種商品都須經(jīng)過管理層親自挑選試用，并從中選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的直接正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，遠低于沃爾瑪?shù)?5天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也隨之下降。

其精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，也提升了企業(yè)相對于供應商的議價能力。Costco往往采取買斷供應商的策略，Costco里的很多商品在其他渠道都沒有。

在零售行業(yè)，所有從事采購的人都知道，同樣的銷售，SKU越少，單品銷售就越強，但這意味著公司永遠要面對銷售的壓力，對買手選品的要求極高，管理必須很精細，了解產(chǎn)品的成本、物流運輸和整個生產(chǎn)過程。

在Costco，一個SKU的增加，必須由創(chuàng)始人同意，這個原則他們現(xiàn)在還堅持。“把SKU控制在一定范圍并能長期堅持的公司并不多。我覺得這是一個很大的里程碑。”丁利國說，據(jù)他所知，Costco的采購人員會隨身攜帶一個小本子，上面清晰地記載了店內(nèi)的4000個SKU。因此，Costco會慎重地選擇供應商，一旦產(chǎn)品出問題，終身解約。

除此之外，Costco盡一切可能去降低商品的售價，為此，Sinegal減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，搭建專門的中樞貨運系統(tǒng)，從不在媒體上做廣告。在Costco的商業(yè)價值觀里，廣告就是成本。“廣告有點像海洛因，你一旦開始了，就很難停下來。我始終覺得口碑傳播就是最好的廣告，自夸不是我們的風格。”在接受夏南多大學管理學副教授Miles K. Davis的采訪中，Sinegal談道。

Costco商品的毛利率從不會超過14%，這是一條上限。Sinegal曾對CNBC說：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。”Costco的首席財務官Richard Galanti在2008年對媒體開玩笑：“有人問我工作上最大的競爭對手是誰?我的第一反應是：‘天啊，肯定是Jim(Sinegal)啊。’”

四分之一個世紀以來，全球每個國家都經(jīng)歷過大大小小的通貨膨脹，但這家零售商的美食大廳里沒有發(fā)生過通貨膨脹，Costco餐廳里一個熱狗和一杯蘇打水的套餐，一直保持1.50美元價格，此間已經(jīng)歷了五任總統(tǒng)。每年這種套餐會賣出超過一億套。

關(guān)注顧客和員工是Sinegal的獨特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上?！都~約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。

《彭博商業(yè)周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal沒有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。

由于Sinegal最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業(yè)的MBA。

但華爾街對Sinegal的經(jīng)營方式提出不少批評。華爾街分析家比爾·德萊赫曾批評Costco將顧客和員工的利益甚至放到了股東的利益之上。華爾街有個分析師私下底抱怨：“與當Costco股東每年掙分紅相比，還不如做他們雇員或者顧客來得劃算。”

而Sinegal多次拒絕了華爾街咨詢?nèi)耸刻岢龅纳险{(diào)價格以提高利潤率的建議。在2005年接受《休斯敦紀事報》的采訪中，Sinegal說：“我不在乎華爾街分析師們批評我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。”分析師們想看到凈利潤的增長，但Sinegal堅持稱：“我們想要建立的是一個能生存50年以上的企業(yè)。優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，能使雇員忠誠度大大提高。”目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%。

事實上，Costco的股東們是幸運的。如果你在IPO期間買入1000美元的股票，那截止2015年年底，你能拿到手90000美元。